Wolfgang Guido Lunardon

Herkunft, Ausbildung und Persönliches

Wolfgang Guido Lunardon wurde am 29. April 1954 in Wien als drittes von vier Kindern des Kaufmanns Herbert Hugo Lunardon (Dipl.-Ing.) und Anna Gerda Lunardon geboren.

Nach der Matura am Bundesrealgymnasium Innsbruck studierte er an der Universität Innsbruck Bauingenieurwesen und Architektur. Im Jahr 1981 schloss er sein Studium an der Technischen Universität Graz mit dem akademischen Grad Diplomingenieur aus dem Wirtschaftsingenieurwesen – Bauwesen ab.

In den Jahren 1995 und 1996 nahm er am Studium „Immobilienökonomie“ der European Business School, 2. Jahrgang Berlin, teil und absolvierte dieses erfolgreich.

In den Jahren 2001 bis 2004 hatte er den Lehrauftrag für „Kapitalanlagen in Immobilien“ an der Donau Universität Krems inne.

Wolfgang Guido Lunardon ist österreichischer Staatsbürger, verheiratet mit Klara Lunardon Dubská (B.Sc., MBA) und hat vier Kinder.

Er besitzt ein lebhaftes Interesse an Zeitgeschichte, insbesondere an den österreichisch- tschechischen Beziehungen.

In seiner Jugend betrieb er Alpinskifahren und Volleyball als Leistungssport.

Nach langjährigen Aufenthalten in Dubai, Wien, London und Prag lebt er seit 2014 gemeinsam mit seiner Familie in Liberec, Tschechien.

Anfangsjahre

Bereits vor Ende seines Studiums fand Wolfgang Lunardon eine Anstellung als freier Mitarbeiter am Forschungszentrum Graz (später Joanneum Research) mit dem Schwerpunkt der Erstellung regionaler Entwicklungskonzepte.

Anfang 1982 schloss er sich einem Konsortium unter der Führung der Elin Union AG (später VA Tech bzw. Siemens AG) an. Er übersiedelte nach Dubai und war bis Mitte 1987 für die bauliche Errichtung der Dampfkraftwerks- und Meerwasserentsalzungsanlage, Jebel Ali Phase II zuständig. In diesem Zeitraum übernahm er - unter anderen - das Projektcontrolling für die Planung und Errichtung des Dampfkraftwerks Hreiché CBK V, Tripoli, Libanon und - soweit mit vernünftigen Mitteln machbar - die bauliche und wirtschaftliche Sanierung des Commercial & Residential Centers Al- Olaya, Riyadh, Saudi-Arabien.

Im Zuge seiner Rückkehr nach Österreich trat er in die Investkredit Bank AG, Wien ein und wurde mit der technischen und wirtschaftlichen Sanierung verschiedener publikumsfinanzierter Wasserkraftwerksanlagen in Österreich betraut. In weiterer Folge wurde ihm das Immobilienportfolio der Bank übertragen mit dem Ziel dieses weiterzuentwickeln und investmentfähig zu machen. Im Rahmen dieser Aufgabe realisierte er das erste, universitär genutzte „Public Private Partnership“ in Österreich und wurde damit einem breiteren Publikum bekannt.

Europolis (später aufgegangen in CA Immo AG)

Nach einem kurzen Gastspiel als Mitarbeiter des Vorstandes eines österreichischen Baukonzerns trat Wolfgang Lunardon in die neu gegründete Europolis Invest S.A. ein. Diese Gesellschaft mit Sitz in Paris beruhte auf einer Initiative zweier langfristfinanzierenden französischen Banken (Crédit National und Crédit Froncier – beide später Natexis bzw. Groupe BPCE) sowie zwölf weiterer langfristig orientierten Investoren aus der Banken- und Versicherungswirtschaft mit dem Ziel, ein erstes pan-europäisches Immobilien Investitionsvehikel mit zugehöriger Asset Managementgesellschaft aufzubauen und diese zu einem späteren Zeitpunkt an der Pariser Börse zu notieren. Nach einem Asset Swap mit der Investkredit Bank AG wurde Wolfgang Lunardon im Jahr 1991 zum Geschäftsführer der neugegründeten Europolis Invest (Austria) Immobilien Investitions GmbH bestellt. Er war zuständig für die operative Tätigkeit in Österreich, welche überwiegend aus weiterer Portfolio-Optimierung bestand sowie der Knüpfung eines ersten Kontaktnetzes in Zentral- und Osteuropa. Nach anfangs erfolgreichen Ergebnissen machte diesem Vorhaben eine von Frankreich ausgehende Immobilienkrise und eine stark zunehmende Währungsvolatilität die Zukunft zunichte. Im Jahr 1995 beschlossen die Aktionäre der Europolis Invest S.A. die Aktivitäten stillzulegen und die Gesellschaft aufzulösen. Betreffend Europolis Invest (Austria) wurde dahingehend Einvernehmen gefunden, den Asset Swap unter der Bedingung der Überlassung der Markenrechte rückabzuwickeln mit dem Ergebnis, dass die Investkredit Bank AG zur alleinigen Eigentümerin des österreichischen Immobilienportfolios, der österreichischen Asset Management Gesellschaft und der Marke Europolis Invest (später kurz Europolis) wurde.

Im Jahre 1996 leitete Wolfgang Lunardon eine Neuorientierung von Europolis ein, welche darauf abzielte, das österreichische Immobilien-Portfolio schrittweise zu veräußern und die freiwerdenden Mittel für die Expansion in die benachbarten Märkte Ungarn (hauptsächlich Budapest), Tschechien (größtenteils Prag) und Polen (überwiegend Warschau) zu verwenden. Der Schwerpunkt wurde auf Büroimmobilien gelegt. Andere Nutzungsarten waren in geringem Umfang möglich. Aufgrund der begrenzten Möglichkeiten des Eigentümers sollte - nach Abzeichnen des Erfolges - eine Erweiterung des Investorenkreises erfolgen. Damit legte er den Grundstein für das später in weiten Kreisen bekannte Vehikel „Europolis“. Seine fast nahezu zehn weiteren beruflichen Jahre mit Europolis waren geprägt durch die operative Tätigkeit und die Gewinnung weiterer Investoren. In diesem Zeitraum setzte er folgende Benchmarks:

Im Segment Immobilienentwicklung eröffnete sich Anfang des Jahres 1997 eine einmalige Möglichkeit dahingehend, dass eine Beteiligung an der städtebaulichen Vision „River City Prague“ (später umbenannt in „Riverside Karlin“) angeboten wurde. Direkt am Ufer der Moldau und in unmittelbarer Nähe des Hotels „Hilton“, Prag 8 gelegen, umfasste dieses Vorhaben eine Grundstücksfläche von rund 140,000 m². Das Projekt war bereits so weit vorentwickelt, dass eine vernünftige Flächenwidmung jedoch ein kommerziell nicht machbares Konzept vorhanden war. In der zweiten Hälfte des Jahres 1997 wurde das Joint-Venture besiegelt. Unter der Initiative von Wolfgang Lunardon erwarb Europolis indirekt einen Hälfte-Anteil an der Grundstücksgesellschaft in Verbindung mit einer Call- und Put-Option für den beim Partner verbliebenen Anteil. Somit trug ab diesem Zeitpunkt Europolis das gesamte Projektrisiko, wenn auch dieses durch die Gestaltung des Puts vermindert war. Als nächsten wesentlichen Schritt erstellte er einen sogenannten „Design Brief“. Dieser definierte die zu erreichenden Ziele der städtebaulichen Maßnahme und bildete die Basis für alle weiteren Entwicklungstätigkeiten. Zu guter Letzt legte er die operativen Aufgaben dahingehend fest, dass der Joint-Venture Partner mit seinem lokalen Team - mangels eigener detaillierter Kenntnisse der örtlichen Gegebenheiten sowie der tschechischen Sprache - das „day-to-day Business“ wahrnahm, während Europolis für das gesamte Entwicklungscontrolling und die Finanzierung zuständig war sowie die Letztentscheidung innehatte. Das eigentliche Projektmanagement bestehend aus Kosten-, Termin- und Qualitätsmanagement betreffend Planung, Genehmigung und Ausführung wurde an darauf spezialisierte, unabhängige Dritte übertragen. Diese Grundstruktur erwies sich als langfristig belastbar. Selbst das spätere Ausüben der Call-Option und der damit verbundene Ersatz des Partners durch eine eigene tschechische Europolis-Tochtergesellschaft sowie der spätere Beitritt weiterer institutioneller Investoren erforderten keine Anpassungen. Andererseits ermöglichte dieser Rahmen, dass verschiedene Akteure versuchten, die Entwicklung von „River City Prague“ für sich zu vereinnahmen. In diesem Umfeld wurde der Bebauungsplan für Gebäude und Infrastruktur für das gesamte Areal entwickelt und genehmigt, die Grundstücksgesellschaft in sieben Objektgesellschaften aufgespalten, parallel eine Infrastrukturgesellschaft in Verbindung mit allen zugehörigen Rechten und Pflichten gegründet, die Baugenehmigungen für die gesamte Infrastruktur sowie für die Objekte „Danube House“, „Nile House“ und „Amazon Court“ erlangt sowie die gesamte Infrastruktur und die Objekte „Danube House“ und „Nile House“ errichtet und vermietet. Über einen langen Zeitraum setzten diese Objekte einen Maßstab in Sachen Architektur, Energie- und Kosteneffizienz. Neben anderen Preisen erhielten das „Danube House“ und der „Amazon Court“ im Rahmen der MIPIM in Cannes die Auszeichnung „Best Future Office Building“.

Ende 1998 zeichnete sich im Segment Immobilieninvestitionen erstmals Licht am Horizont dahingehend ab, dass in Budapest und Warschau erste Objekte auf den Markt kamen welche institutionellen Investitionskriterien genügten. Da die institutionellen Immobilienmärkte erst am Beginn der Entwicklung waren, stieß das sich abzeichnende Angebot auf verhaltene Nachfrage. Bei genauerer Betrachtung war jedoch erkennbar, dass das Risiko überproportional eingepreist war und die Situation nicht konform abbildete. Ab Anfang 1999 nahm sich Wolfgang Lunardon des tschechischen Immobilieninvestitionsmarktes an. Ende 1999 erwarb er für Europolis das voll vermietete Objekt „Hadovka“. Zum damaligen Zeitpunkt war diese Transaktion das erste wesentliche institutionelle Immobilieninvestment in Tschechien. In späterer Folge erwarb er für Europolis zwei überregional bekannte tschechische Einkaufszentren. Bei diesem Ankauf wurde erstmals eine Kaufpreisbesserung abhängig von der Verbesserung des Bonitätsrating des Verkäufers, zugleich langfristiger Mieter einer großen Fläche, vereinbart. Nachdem sich herausstellte, dass konventionelle „Forward Purchases“ zu unliebsamen Ergebnissen führen können, entwickelte Wolfgang Lunardon dieses Modell weiter und fügte eine Dynamisierung des Kapitalisierungsfaktors für das „earn-out“ ein, welcher mit Miethöhe, Dauer des Mietvertrages und Bonität des Mieters verknüpft war. Ab dem Jahr 2002 betreute Wolfgang Lunardon zudem die südosteuropäischen Immobilieninvestitionsmärkte mit dem Schwerpunkt Rumänien und Kroatien. Mit dem Erwerb von „Europe House“ in Bukarest im Jahr 2003 setzte er die erste Benchmark für institutionelle Immobilieninvestments in Rumänien, mit einem dynamisierten „Forward Purchase“ von „Zagreb Tower“ in Jahr 2004 die erste Benchmark in Kroatien.

Der Erwerb von „Hadovka“ in Verbindung mit der Ausübung der „Call-Option“ für die beim Partner verbliebenen Anteile von „River City Prague“ brachte die Gründung einer Management Gesellschaft in Tschechien mit sich. Diese war Anfang 2001 soweit gediehen, dass die operative Tätigkeit aufgenommen werden konnte, mit dem Schwerpunkt nationaler Ansprechpartner für Europolis relevante Themen zu sein, das „day-to-day Business“ von „River City Prague“ wahrzunehmen, die Budgetierung und das Property Management für die Europolis eigenen Immobilieninvestments zu erbringen, das Facility Management für diese zu strukturieren, auszuschreiben und zu vergeben sowie - mangels Verfügbarkeit professioneller Dienstleistungen am Markt – das lokale Rechnungswesen und die Vorbereitungsarbeiten für die IRFS Konsolidierung zu leisten. In diesem Zusammenhang legte Wolfgang Lunardon die organisatorische Struktur fest, welche in späterer Folge von allen weiteren nationalen Europolis Management Gesellschaften übernommen wurde, und definierte die Aufgaben und Schnittstellen von Asset, Property und Facility Management. Diese Definitionen wurden später von vielen Marktteilnehmern geteilt.

Zu guter Letzt war Wolfgang Lunardon maßgeblich an der Verbreiterung des Investorenkreises beteiligt. Er knüpfte die Kontakte sowohl zur die „European Bank for Reconstruction and Development“ (EBRD) als auch zur „Union Investment Real Estate“ und verhandelte die strategische und operative Seite der Kooperationen.

Im Jahr 2004 wurde zunehmend erkennbar, dass keine Bereitschaft bestand, die Grundlagen der Geschäftstätigkeit von Europolis einvernehmlich festzuschreiben. Anfang 2005 legte Wolfgang Lunardon alle Funktionen zurück und verließ das Unternehmen auf eigenen Wunsch. Bis Ende des gleichen Jahres nahm er weiterhin einige klar umrissene Aufgaben für „River City Prague“ wahr.

Meinl European Land (später Atrium European Real Estate)

Zur Natur von Meinl European Land (in weiterer Folge kurz MEL) und zur Rolle von Wolfgang Lunardon wird eingangs folgendes festgestellt:

MEL war ein „Fund“ in Form einer „Offshore Company“ gemäß den gesetzlichen Bestimmungen von Jersey, Channel Islands. Die Aufsicht unterlag der „Jersey Financial Service Commission“ (in weiterer Folge kurz JFSC). Die wesentlichen Vermögenswerte des „Fund“ waren finanzielle Mittel, indirekte Investitionen in Immobilien und Eigentum von Immobilienverwaltungsgesellschaften (in weiterer Folge kurz Manhattan), welche in verschiedenen Ländern in unterschiedlichen Rechtsformen registriert und tätig waren. Die Gesellschaft emittierte Zertifikate, welche an der Wiener Börse notierten und in Form von Aktien gehandelt wurden. Diese Sphäre wurde von der „Österreichischen Finanzmarktaufsicht“ (in weiterer Folge kurz FMA) beaufsichtigt. Die gesetzlichen Bestimmungen von Jersey sehen zwingend vor, dass ein „Fund“ einen „Board of Directors“ haben muss. Im Gegensatz zu anderen Ländern wird bei den Mitgliedern nicht unterschieden zwischen „Executive“ und „Non-Executive Member“. Gemäß den Bestimmungen von Jersey kann jedoch ein „Board of Directors“ einem oder mehreren Mitgliedern klar umrissene Aufgabengebiete übertragen. Weiters legen die Bestimmungen von Jersey zwingend fest, dass ein „Fund“ einen „Manager“ haben muss. Dieser ist für die Besorgung der Geschäfte zuständig. Er ist gegenüber dem „Board of Directors“ des „Fund“ verantwortlich und unter anderem verpflichtet, diesem regelmäßig zu berichten. In außerordentlichen Fällen hat die Berichterstattung umgehend zu erfolgen. Auf Grund dieser rechtlich zwingenden Notwendigkeiten eines in Jersey, Channel Islands domizilierten „Fund“ ist die Funktion des „Board of Directors“ des „Fund“ zwangsläufig nicht operativer Natur, sondern reduziert sich auf die Letztentscheidung für die vom „Manager“ aufbereiteten Themen (soweit für diese nicht die Inhaber der Zertifikate zuständig sind), der Überwachung des Managers („supervise, direct and control“) sowie auf die Information, Berichterstattung und allenfalls Einholung notwendiger Beschlüsse von den Inhabern der Zertifikate.

Mitte des Jahres 2005 verlegte Wolfgang Lunardon seinen Wohnsitz nach London, wurde Mitglied des „Board of Directors“ von MEL und von diesem als „Chief Operating Officer“ (in weiterer Folge kurz COO) mit der Wahrnehmung des gesamten Immobiliengeschäftes betraut. Um den operativen Durchgriff des COO auf den „Manager“ und den im Eigentum von MEL stehenden Manhattans zu sichern, wurde er ferner Mitglied des „Board of Directors“ von „Meinl European Real Estate“ (in weitere Folge kurz MERE), welcher der „Manager“ von MEL zwar. MERE war ebenfalls in Jersey, Channel Islands, registriert und befand sich im Eigentum der Meinl Bank AG.

Obwohl gemäß „Jersey Law“ zwingend notwendig, wurde MEL bis zum Eintritt von Wolfgang Lunardon anders gelebt. Bei seinem Eintritt war deshalb ein erheblicher Reorganisationsbedarf vorhanden. Er legte die organisatorische Grundstruktur dahingehend fest, dass die Aufgaben von MEL und MERE sowohl inhaltlich als auch personell strikt getrennt wurden. Des Weiteren wurde eine „Interne Revision“ installiert. Diese wurde in eine eigene Gesellschaft mit Sitz in der Schweiz ausgelagert und unterstand zwei Mitgliedern des „Board of Directors“ von MEL. Die verschiedenen Manhattan, welche bislang unterschiedlichste Aufgaben wahrnahmen, wurden derart reorganisiert, dass die Kernaufgabe das Property bzw. Shopping-Center Management mit dem zugehörigen nationalen Rechnungswesen wurde. Für die Wahrnehmung von länderübergreifenden Aufgaben wurden eigene Kompetenzzentren („Business Units“ in der weiteren Folge kurz BU) geschaffen. Aufgrund der abgabenrechtlichen Problematik wurden diese nicht an einem Ort zentralisiert, sondern in die verschiedenen Manhattan integriert. Abhängig von der Aufgabe unterstand die einzelne BU dem jeweils zuständigen Mitglied des „Board of Directors“ von MERE.

Als weitere Grundlage für das Wachstum entwickelte Wolfgang Lunardon die Investitionskriterien von MEL, welche vom „Board of Directors“ eingehend erörtert und in weiterer Folge beschlossen wurden. Die Überprüfungen und allenfalls den veränderten Marktverhältnissen entsprechende Anpassungen erfolgten in jährlichen Abständen. Die Investitionskriterien definierten den Rahmen für die von MERE durchzuführenden Akquisitionen. Diese ruhten im Wesentlichen auf vier Säulen, alle mit dem Fokus der Einzelhandelsnutzung: (i) Erwerb von Immobilienunternehmen inklusive deren Portfolios, (ii) Erwerb fertiggestellter Immobilien mit stabilisiertem Ertrag, (iii) Kooperationen betreffend Immobilienentwicklungen in Form von „Joint Ventures“ und „Forward Purchases“ und (iv) eigene Projektentwicklungen, welche in der Regel „Re-developments“ waren. Dieses Wachstum von MEL war nicht spekulativ, sondern wurde laufend abgestimmt mit den Expansionsplänen großer Einzelhandelsgruppen, welche in Zentral- und Osteuropa tätig waren. Die Finanzierung wurde dahingehend geregelt, dass alle Projektentwicklungen bis zur Stabilisierung des Ertrages aus eigenen Mitteln bewältigt werden sollten. Nach Stabilisierung des Ertrages sollte eine Umfinanzierung erfolgen, wobei ein konservativer Verschuldungsgrad anzustreben war. Damit war MEL den Erfordernissen entsprechend stabil organisiert und auf einen schnellen und soliden Wachstumskurs gebracht.

Als COO übernahm Wolfgang Lunardon den operativen Teil der Manhattan, die in Budapest, Prag, Warschau sowie später auch Bratislava domiziliert waren und baute zudem die BU (i) Pre- Development, (ii) Development Management und (iii) Immobilien Asset Management auf, welche in Prag sowie Warschau beheimatet wurden. Die BU „Pre-Development“ hatte den Zweck, Konzeptionen für Shopping-Center zu entwickeln bzw. diese zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren. Hier flossen die Wachstumspläne der großen Einzelhandelsunternehmen ein. Die BU „Development Management“ war mit der Aufgabe betraut, die in verschiedenen Ländern laufenden Projektentwicklungen in baurechtliche Stufen zu strukturieren (damit wurden die Risiken erkennbar und konnten gezielt gesteuert werden) sowie das Projektcontrolling wahrzunehmen, bestehend aus Kosten-, Termin- und Qualitätsmanagement betreffend Planung, Genehmigung und Ausführung. Der BU „Immobilien Asset Management“ oblag es, das ertragsstabilisierte Immobilienportfolio in regelmäßigen Abständen zu analysieren und auf etwaige Schwachstellen aufmerksam zu machen sowie die Manhattan bzw. den jeweiligen Kooperationspartner bei allenfalls notwendigen Korrekturen zu unterstützen. Dazu wurden „Key Performance Indicators“ (in weiterer Folge kurz KPIs) definiert, welche u.a. Bestandteil der monatlichen operativen Berichterstattung der Manhattan bzw. der Kooperationspartner waren.

Betreffend Kooperationen knüpfte Wolfgang Lunardon im Jahr 2006 Kontakte sowohl zu Multi Development (später Multi Corporation) als auch zur neu gegründeten Acteeum Group und vereinbarte die Grundsätze der jeweiligen Zusammenarbeit. Während mit Multi hauptsächlich die Expansion in der Türkei vorangetrieben wurde, war Acteeum für MEL in den Ländern Ukraine, Georgien und ebenfalls Türkei tätig. Hinsichtlich Georgien wurde das Risiko dahingehend begrenzt, dass eine Zusammenarbeit mit der EBRD in Form eines gemeinsamen Investitionsvehikels (Meinl Caucasus and Central Asia Fund) vereinbart wurde, wobei Acteeum als „Manager“ fungierte. Auf diesen Grundlagen wurde MEL gemessen an der Marktkapitalisierung zum europaweit sechstgrößten, börsennotierten Immobilienunternehmen und war operativ in elf verschiedenen Ländern Zentral- und Osteuropas tätig.

Ende August 2007 wurden Wolfgang Lunardon umfangreiche, nicht vom „Board of Directors“ genehmigte Zertifikatsrückkäufe bekannt. Er trat umgehend von allen Funktionen zurück und schied am 30. September 2007 aus dem Unternehmen aus. Unmittelbar nach Bekanntwerden der Zertifikatsrückkäufe nahm die JFSC Untersuchungen betreffend der „Jersey Sphäre“ auf. Nach dem Abschluss stellte die JFSC am 22. Dezember 2010 fest, dass Wolfgang Lunardon kein wie auch immer geartetes Fehlverhalten vorzuwerfen ist. Davon losgelöst leiteten sowohl die Staatsanwaltschaft Wien als auch die FMA Ermittlungen ein. Wolfgang Lunardon wurde in Jahre andauernde juristische Auseinandersetzungen verwickelt. Am 16. Mai 2011 entschied der Verwaltungsgerichtshof der Republik Österreich mit rechtskräftiger Wirkung, dass er in keinster Weise in die umstrittenen Zertifikatsrückkäufe eingebunden war und dass ihm kein sonstiges Fehlverhalten anzulasten ist. Die Staatsanwaltschaft Wien teilte diese Feststellungen und bestätigte am 11. August 2011 die Einstellung aller Ermittlungen. Trotz dieser Ergebnisse erteilte die FMA betreffend Wolfgang Lunardon weiterhin unrichtige, weil irreführende Auskünfte. Erst nach Androhung rechtlicher Konsequenzen stellte sie diese richtig.

Übergangszeit

Solange keine endgültigen Resultate der Ermittlungen vorlagen, wurde Wolfgang Lunardon des Öfteren mit den umstrittenen Zertifikatsrückkäufen in Verbindung gebracht. Sein Ruf in der Öffentlichkeit war beschädigt. Aufgrund seiner fachlichen Kompetenz gelang es ihm trotz allem, Beratungsmandate von Immobilienmanagern und -investoren zu erhalten. Darüber hinaus kreierte er ein Geschäftsmodell welches vorsah, vorentwickelte, in wirtschaftlicher Hinsicht fehlentwickelte Grundstücke zu sichern und diese entweder nach wirtschaftlicher Korrektur und kompletter Sicherung des Baurechts zu veräußern oder zu dieses bebauen, das Objekt zu vermieten und im Anschluss das bebaute Grundstück zu verkaufen. Zu diesem Zweck gründete er das Vehikel „Verte Real Estate“ mit den Töchtern in Prag und Warschau. Obwohl durchaus positive Resonanz vorhanden war, gelang es ihm innerhalb eines vernünftigen Zeitraumes nicht, verbindliche Zusagen von Investoren zu erhalten. Daraufhin stellte er diese Aktivitäten ein. Nach kurzer Zeit zeigte sich, dass das von ihm entwickelte Geschäftsmodell von einigen kapitalkräftigen Akteuren mit Erfolg umgesetzt wurde.

REICO IS ČS und Česká spořitelna

Anfang 2012 eröffnete sich für Wolfgang Lunardon die Möglichkeit, sich „REICO investiční společnost České spořitelna, a.s.“ anzuschließen (eine Tochtergesellschaft der Česká spořitelna, a. s. und diese wiederum der Erste Group Bank AG). Zu diesem Zeitpunkt war REICO im wesentlichen Manager des offenen Immobilienfond „ČS nemovitostni fond“. Beide Vehikel - Ende des Jahres 2006 bzw. Anfang des Jahres 2007 gegründet - waren in Schieflage geraten dahingehend, dass die Managementgesellschaft massive Verluste angehäuft hatte und die Zertifikate des initiierten und betriebenen offenen Immobilienfonds de facto nicht verkaufbar waren (vielmehr hielt die Bank ein nicht unbeträchtliches Volumen). Wolfgang Lunardon wurde als „Chief Investment Officer“ (in weiterer Folge kurz CIO) mit der Sanierungsaufgabe betraut unter der Bedingung, dass diese innerhalb drei Jahren erfolgreich abzuschließen sei, anderenfalls der Fond geschlossen und die Geschäftstätigkeit von Reico eingestellt würde. Nach kurzer Einarbeitungszeit stellte sich heraus, dass die operative Geschäftsbesorgung des Fonds nicht von REICO als Manager, sondern von verschiedenen Akteuren der nahestehenden Bank wahrgenommen wurde im Glauben diese erfolgreich bewältigen zu können. Weiters stellte sich heraus, dass das „spezielle Umfeld“ eine Herausforderung darstellt, weil - eingebettet in eine große Organisation und den damit verbundenen unterschiedlichsten Befindlichkeiten - Einflussnahmen umgehend abgestellt werden mussten, was naturgemäß nicht immer willkommen war.

Zunächst führte Wolfgang Lunardon das Vorgefundene auf die klassischen Bestandsteile eines offenen Immobilienfonds zurück, welche sind: Kapitalanlagegesellschaft, Sondervermögen und Depotbank. Im Anschluss adjustierte er die Aufgaben dieser Elemente dahingehend, dass die Tätigkeit der Beteiligten den zwingenden Erfordernissen entsprach. In weiterer Folge nahm er sich dem Immobiliensondervermögen an. Da nicht vorhanden, wurden die für eine Steuerung des Immobilienportfolios notwendigen Daten erhoben und in Form von Übersichten und zugehöriger KPIs strukturiert. Damit wurden erstmals die Risiken des Immobiliensondervermögens sichtbar. Auf dieser Basis entwickelte er die Immobilienportfoliostrategie dahingehend, dass einerseits Schwerpunkt auf bauliche Sanierungen, Neu- und Anschlussvermietungen und darauffolgende Veräußerungen gelegt sowie andererseits die Ertragsrisiken des bestehenden Portfolios durch Neuerwerbungen von erstklassigen Bestandsimmobilien mit langen Mietvertragslaufzeiten abgemindert wurden. Zu guter Letzt legte er die Schnittstellen für das Asset, Property und Facility Management sowie der Immobilienbewertungen fest und definierte die Standards und Abläufe. Diese Vorgangsweise erlaubte es, die Risikoeinstufung der emittierten Zertifikate sukzessive zu reduzieren, mit dem Resultat, dass das Kapitalanlageprodukt zunehmend liquide wurde. Die stetige Zunahme der zur Verfügung stehenden Mitteln von privaten Investoren machte es in weiterer Folge möglich, die Unterstützung der Česká spořitelna sukzessive zurückzufahren und parallel dazu die bekannten Objekte Trianon, Qubix, Rohan Business Center und City Tower - alle in Prag - sowie in Bratislava das Forum Business Center (T-Mobile Tower) für den Fond zu erwerben. Ende 2014 war das Anlageprodukt des offenen Immobilienfond am Markt dem breiten Publikum bekannt und ohne Einschränkungen akzeptiert. Weiters hatte die Managementgesellschaft alle Verluste der Vergangenheit kompensiert und erzielte nachhaltige Gewinne. Damit war die Sanierung innerhalb des zur Verfügung stehenden Zeitraumes erfolgreich gelungen. Im Anschluss schuf Wolfgang Lunardon die Grundlagen für die spätere Expansion des „ČS nemovitostni fond“ nach Polen. Anfang 2016 lief sein Mandat aus. Er unterstützte die Einarbeitung des Nachfolgers bis Ende des gleichen Jahres und schied Anfang 2017 aus REICO aus. In weiterer Folge beriet er Česká spořitelna in diversen Immobilienfragen. Anfang 2021 stellte er das Mandat einvernehmlich ruhend.